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Spezialisierung und Generalistentum für die Massenproduktion

Im Gespräch mit Markus Kimpel / Geschäftsführer Alfing Kessler Sondermaschinen und Alfing Montagetechnik

19.07.2018 · Franziska Köppe | madiko

Die Automobilindustrie befindet sich im Umbruch. Neue Marktbegleiter, Innovationen in Technologie und Prozessen, sich wandelnde Gewohnheiten und Mobilitätskonzepte der Verbraucher – für die Alfing-Sondermaschinen-Gruppe verändert sich dadurch auch das Kräfteverhältnis innerhalb der Wertschöpfungskette.

Wie agiert man flexibel in einem sich hoch dynamisch verändernden Umfeld? Wie gelingt es, die Belegschaft mitzunehmen – im Sensibilisieren für die Dringlichkeit zur Transformation, ohne in eine Angststarre zu verfallen? Ich sprach mit Geschäftsführer Markus Kimpel über die Herausforderungen des mittelständischen Maschinenbau-Unternehmens aus Ostwürttemberg und welchen Fragen sich der Betrieb stellt.

Lesezeit ~ 8 min

Foto: Markus Kimpel, Geschäftsführer der Alfing Kessler Sondermaschinen GmbH und der Alfing Montagetechnik GmbH
Alfing Kessler Sondermaschinen GmbH und Alfing Montagetechnik GmbH

Franziska Köppe

Guten Tag Herr Kimpel, vielen Dank für die Einladung zu Ihnen nach Aalen-Wasseralfingen und Willkommen als Impulsgeber für unsere Industrie-Initiative.

Für diejenigen, die Sie nicht kennen, eine kurze Vorstellung: Sie sind Wirtschafts-Ingenieur – Fachrichtung Maschinenbau. Nach Ihrem Studium an der TU Darmstadt begannen Sie Ihre Karriere in Unternehmen der Hoechst- und Mannesmann-Gruppe. Nach Stationen bei zwei US-amerikanischen Unternehmen übernahmen Sie danach als kaufmännischer Leiter der aluplast GmbH Verantwortung für Finanzen, Controlling und Rechnungswesen, Personal, Informationstechnologie und Recht. Das mittelständische Unternehmen ist im Bereich Kunststoffverarbeitung tätig.

Am 1. Februar 2017 traten Sie in die Geschäftsführung der Alfing Kessler Sondermaschinen GmbH und der Alfing Montagetechnik GmbH ein. In dieser Position haben Sie die Verantwortung für das kaufmännische Ressort, während Herr Dr.-Ing. Thomas Koch als Geschäftsführer die Bereiche Vertrieb, Entwicklung und Produktion verantwortet.

Markus Kimpel

Guten Tag Frau Köppe und Willkommen bei uns in Ostwürttemberg. Und ja, das fasst meinen bisherigen Werdegang ganz gut zusammen. Zusammen mit meinem Geschäftsführer-Kollegen verstehen wir uns auch als Manager der Transformation – der Weiterentwicklung der beiden Gesellschaften.

Geschäftsführer Markus Kimpel (li) und Dr.-Ing. Thomas Koch von Alfing Kessler Sondermaschinen GmbH (AKS) und der Alfing Montagetechnik GmbH (AMT). Bild: copy AKS und AMT

Geschäftsführer Markus Kimpel (li) und Dr.-Ing. Thomas Koch von Alfing Kessler Sondermaschinen GmbH (AKS) und der Alfing Montagetechnik GmbH (AMT)
[ 2017-01 AKS und AMT ]

Hohe Spezialisierung und Expertise für die Massenproduktion

Franziska Köppe

Welche Veränderungen nehmen Sie aktuell im Tagesgeschäft wahr?
Was bedeutet das für die beiden Unternehmen?

Markus Kimpel

Weltweit beliefern wir die Automobilindustrie und deren Zulieferer mit vollautomatischen Montagemaschinen, automatisierten Be- und Entladeeinrichtungen für Werkzeug-Maschinen sowie mit elektronisch gesteuerter Schraubtechnik.

Bei Alfing Kessler Sondermaschinen (AKS) entwickeln, konstruieren und fertigen wir kundenspezifische Lösungen für die Werksstückbearbeitung. Unsere Sondermaschinen werden von unseren Kunden zum Handhaben, Zuführen und Bearbeiten verschiedenster Werkstücke eingesetzt. Insbesondere im Bereich der Pleuelfertigung gehört die AKS zu den technologisch weltweit führenden Anbietern. Diese Position gründet sich auf 75 Jahre Erfahrung, Kompetenz und Innovationsbereitschaft für unsere Kunden. Wir streben intensiv nach zuverlässigen, präzisen und performanten Kundenlösungen.

Mit der Alfing Montagetechnik (AMT) zählen wir zu den überregional bedeutenden Herstellern für Schraubtechnik, Montageanlagen und Industrie-Automation. Hier haben wir den Anspruch, die Besten zu sein für präzise, intelligente und optimierende Schraubsysteme. Also alles, bei dem es um sicherheits- und qualitätskritische Verschraubungen geht. OEMs und Tier 1 schätzen uns als kompetente Partner mit langjähriger Praxiserfahrung für Konzeption, Konstruktion und Herstellung manueller, teilautomatisierter oder vollautomatischer Montageanlagen.

Das alles ist möglich, da die Alfing-Sondermaschinen-Gruppe in Privatbesitz ist. Diese Unabhängigkeit eröffnet uns wiederum den nötigen Gestaltungsspielraum für die Zukunft.

Markus Kimpel

Wir sind in einer sehr speziellen Nische ausgesprochen gut positioniert. Beispielsweise werden unsere Sondermaschinen für die Pleuelbearbeitung bei Kunden eingesetzt, wenn 1.000.000 Pleuel pro Jahr in einer Motoren-Fertigungslinie benötigt werden. Das sind im Schnitt zirka 4.000 Stück pro Tag. Unsere Maschinen sind auf eine spezifische Funktion für qualitativ hochwertige Bearbeitungen bei hohen Stückzahlen ausgerichtet. Das setzt bei unseren Kunden sowohl einen langfristigen Planungshorizont als auch die Investitionssicherheit unserer Anlagen voraus.

Auch wenn das Projekt- und Anlagengeschäft schon immer deutlich volatiler als das Teilegeschäft war, hat die Aufgabenverteilung der Automobilindustrie gut funktioniert. Es hat sich ein stabiles, zuverlässiges Netzwerk aus OEMs, Tier 1 und Unterlieferanten etabliert. Kleine wie große Unternehmen erarbeiteten sich einen guten Ruf. Das Premium-Segment Automotive wuchs weltweit und vergleichsweise vorhersehbar.

Seit der Finanzmarktkrise 2008 und dann mit der digitalen Disruption und der aufkommenden Elektro-Mobilität verändert sich jedoch dieser Markt und damit auch das Kräfteverhältnis innerhalb der Wertschöpfungskette sehr dynamisch. Dadurch ergeben sich zahlreiche Fragen, auf die wir gute Antworten finden müssen.

Disruption der Automobil­industrie und der Automotive-Wertschöpfungskette

Franziska Köppe

Die Elektro-Mobilität, neue Mitbewerber aus anderen Branchen und Disziplinen, oder auch veränderte Konsumgewohnheiten wie beispielsweise Carsharing und die Renaissance der Fahrrad-Mobilität beeinflussen das Gesamtgefüge.

Markus Kimpel

Richtig. Neben dem Verfolgen langfristiger Ziele müssen wir heute viel flexibler und schneller auf sich ändernde Umfeldbedingungen, die Chancen und Risiken bieten, reagieren. Die Geschwindigkeit, sich auf ein neues Ziel zubewegen zu können, ohne das aktuelle Funktionieren und zukunftsorientierte Überleben des Betriebes aus den Augen zu verlieren, ist viel entscheidender geworden. Wir müssen uns zunächst darüber klar werden, was der Markt erfordert und was das Unternehmen kann.

Im Regelfall haben wir Durchlaufzeiten von Auftragseingang bis Auslieferung von bis zu 12 Monaten. Unsere Kunden platzieren Anlagen im hohen ein- oder zweistelligen Millionenbereich. Die aktuelle Abgasemissions-Diskussion bringt eine Verunsicherung in diese Planung. Kein Unternehmen will heute 10 Millionen Euro zum Beispiel in eine Fertigungslinie für Pleuel investieren, um dann später festzustellen, dass sich die Technologie und Nachfrageverhältnisse deutlich geändert haben. Werden jedoch keine Investitionsentscheidungen getroffen, merken wir das bei uns sehr zeitnah und deutlich.

Markus Kimpel

Ein weiterer Punkt, der uns bei der Weiterentwicklung unserer Produkte und Dienstleistungen interessiert, ist die Automatisierung. Wir unterstützen unsere Kunden bei der Entscheidung, ob er beispielsweise seine Pleuelbearbeitung teil- oder vollautomatisieren soll. Unsere Anlagen sind für 5 bis 20 Jahre im Einsatz. Da gilt es also gut zu kalkulieren und abzuwägen – Personalaufwand im laufenden Betrieb, Wartungs- und Service-Aufwendungen und der Investitionsbedarf zu Beginn und während der Produktion.

Unsere Sondermaschinen sind für die jeweilige Anwendung optimiert. Ändern sich die Anforderungen an die Produktion beim Nutzer der Anlage kann es sein, dass eine voll funktionsfähige Anlage trotz alledem nicht mehr verwendbar ist – weil die Konfiguration (Operationen, Taktzeit) nicht mehr passt oder spezielle Funktionen fehlen. Natürlich können wir unsere Anlagen auf neue Pleueltypen umrüsten. Bei der Überarbeitung einer Anlage kann es auch um eine neue Steuerung, schnellere Bewegungsabläufe, angepasste Programmierung usw. gehen. In einem gewissen Rahmen lässt sich eine Maschine oder Anlage auf neue Anforderungen anpassen.

Doch gibt es Anwendungsfälle, da reicht das eben nicht mehr aus. Auch das ist ein Thema, dem wir uns bei der AKS und AMT mehr und mehr stellen.

Markus Kimpel

All das sind bisher Fragen, die sich aus der analogen Automatisierung ergeben. Beim Thema Digitalisierung wird das Feld dann noch breiter.

Franziska Köppe

Sie denken da an digitale, disruptive Geschäftsmodelle?
 

Markus Kimpel

Genau. Das ist der Teil der neuen Entwicklung, wo wir als Mittelständler schnell an unsere Grenzen stoßen können. Hintergrund ist, dass Automobilhersteller und -zulieferer sehr restriktiv mit Datenzugängen und Datenbereitstellung sind. Wir scheitern in vielen Fällen an deren Sicherheits- und Datenhoheitsgrenzen. Ich kann das zum Teil auch gut nachvollziehen: Sie wollen nicht, dass sie gehackt werden, ihre Produktionslinien stehen und sie dann für Schlagzeilen sorgen.

Gerade die OEMs schotten ihre IT-Systeme ab und wollen zudem auch ihre Produktionsdaten nicht herausgeben (“Die Daten gehören uns!”). Das sieht ein Tier 1 etwas entspannter. Er ist eher offen für eine Unterstützung, die ihm dabei hilft, Ausstoß und Qualität zu verbessern sowie Stillstandszeiten und laufenden Kosten zu reduzieren. Dort nehme ich einen Trend zu mehr Kooperation wahr.

Ein weiterer Aspekt, den ich beobachte: Während Automobil­hersteller traditionell von Haus aus über einen eigenen Betriebsmittelbau für Wartung und Reparatur verfügen, nehmen Tier 1s eher Service- und Reparaturleistungen von ihren Lieferanten in Anspruch.

Neue Akteure wie Tesla und neue Technologien zeigen, dass die zukünftige Mobilität auch ganz anders aussehen kann. Zum Beispiel “Mobilität als Service” und nicht als Eigentümer eines Autos. Wir haben den grundsätzlichen Technologie­wandel, die Optimierung des Verbrennungsmotors, neue Technik im Antriebsstrang sowie die massiv zunehmende Vernetzung.

Franziska Köppe

Das heißt, unternehmerisch zu entscheiden, von welchem Trend man die größten Zukunftsaussichten erwartet. Will man zu den Bewahrern oder zu den Gestaltern dieser Zukunft gehören.

Markus Kimpel

Wir wissen momentan nicht, wie sich das Dreieck aus Technologie, Gesellschaft und Politik (analog des bisherigen Dreiecks aus Qualität, Kosten und Zeit) weiterentwickeln wird. Als mittelständische Unternehmensgruppe müssen wir unsere vorhandenen Ressourcen sinnvoll und überlegt einsetzen. Wir haben nicht die Möglichkeit, 10 neue Geschäftsfelder zu identifizieren und zu verfolgen. Wir versuchen uns auf 3, maximal 4 zu konzentrieren. Mindestens eines sollte dabei sein, das funktioniert. Wir sollten weder zu konservativ noch zu aggressiv sein — sprich, bedacht, aber zielstrebig. Sonst verbrennen wir eine Menge Geld und verwenden unser Mitarbeiter-Know-how für die falschen Projekte.

Elektroantrieb und -mobilität sind ein sehr dynamisches Feld. Vielleicht gibt es neue Materialien, vielleicht machen Feststoffbatterien Fortschritte oder zukünftig wird der Elektrolyt an der Tankstelle gewechselt? Keiner weiß genau, was sich mittelfristig durchsetzen wird. Das, was man sich für diese neuen Technologien an Know-how aufbaut, kann in drei Jahren schon überholt sein.

Wir wollen uns so aufstellen, dass wir in 5 Jahren potenziell 50 % unseres Umsatzes mit Produkten und Anwendungen erzielen können, die wir heute noch nicht haben. Wir evaluieren seit geraumer Zeit, die für uns interessanten Optionen. Dabei fragen wir uns: Was haben wir für Know-how? Welche Kunden kennen wir? Welche Lösungen wollen wir unter Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter weiterentwickeln?

Mitarbeiter AKS / AMT prüft die Qualität des Pleuel.. Bild: copy Alfing Kessler Sondermaschinen GmbH und Alfing Montagetechnik GmbH

Mitarbeiter AKS / AMT prüft die Qualität des Pleuel.
[ 2018-07 Alfing Kessler Sondermaschinen GmbH und Alfing Montagetechnik GmbH ]

Transformation und der kluge Umgang mit Zukunftsängsten in der Belegschaft

Franziska Köppe

Sie sagten zu Beginn unseres Gesprächs, dass Sie sich als ‘Manager der Transformation’ begreifen. Nun sprechen Sie zahlreiche Chancen aber auch große Herausforderungen an.

Meiner Meinung nach, kann das ein Unternehmen nur gemeinsam mit den Mitarbeitern bewerkstelligen. Dafür braucht es den Tüftlergeist, für den die Baden-Württemberger bekannt sind, und zwar aller Mitarbeiter. Und den Mut, sich als Geschäftsleitung vor die Belegschaft zu stellen und zu sagen:

“Das sind die Herausforderungen. Schauen wir sie uns gemeinsam an. Wir stecken nicht den Kopf in den Sand, sondern rufen alle auf: Welchen Fragen müssen wir uns stellen, um Antworten und Lösungen für die sich wandelnden Märkte und Kundenanforderungen zu finden? Wir müssen nicht auf alles schon heute eine Antwort haben. Wichtig ist, dass wir uns damit auseinandersetzen und Chancen erkennen.”

Sehen Sie das auch so? Wo stehen Sie diesbezüglich im Transformationsprozess?

Markus Kimpel

Das sehe ich auch so. Wir gehen bei uns offen mit diesen Themen um. Wir hatten die ein oder andere Betriebsversammlung dazu. In vielen Fällen wissen wir, dass sich etwas und und wo sich etwas verändert. Wir glauben, auch schon viele richtige Fragestellungen und mögliche Ansatzpunkte entwickelt zu haben.

Wir haben uns auf eine Reise begeben. Dabei sind wir konfrontiert mit einem Markt, der sich aktuell mehr revolutionär als evolutionär entwickelt. Für uns als Geschäftsführung müssen wir die richtige Balance finden und die Belegschaft mitnehmen – im Sensibilisieren für die Notwendigkeit, mit der wir die Änderungen vorantreiben wollen und müssen, ohne jedoch in eine Angststarre zu verfallen. Das ist die große Kunst.

AKS & AMT: Planungs-/Produktionsbegleitung.. Bild: copy Alfing Kessler Sondermaschinen GmbH und Alfing Montagetechnik GmbH

AKS & AMT: Planungs-/Produktionsbegleitung.
[ 2018-07 Alfing Kessler Sondermaschinen GmbH und Alfing Montagetechnik GmbH ]

Franziska Köppe

Was glauben Sie, was können Sie bei AKS und AMT heute und hier tun, um die Chancen zu erhöhen, dass es die Firmen auch in 75 Jahren noch gibt? Was brauchen die Menschen – welche Kompetenzen und auch welche Netzwerke? Im Wissen, dass Sie alle das Ergebnis noch nicht kennen, sich also offen auf diese Reise begeben müssen?

Markus Kimpel

Wir haben zwei sehr unterschiedliche Bereiche. Mit der AKS sind wir in einem sehr volatilen Projekt-Geschäft tätig. Bei unseren AKS-Maschinen geht es um hochgenaue µ-Toleranzen. Wir müssen stetig – sowohl wirtschaftlich als auch energetisch und technologisch – an der Effizienz unserer Anlagen beim Kundeneinsatz arbeiten. Gleichzeitig gilt es, die Optimierung der Prozess-Seite im Auge zu behalten. Die Menschen bei uns brauchen also den Blick zum einen fürs Detail und zum anderen für den Gesamtprozess. Im Team brauchen wir Spezialisten und Generalisten gleichermaßen.

Weiterhin ist eine gesunde Mischung aus Offenheit für Neues und aus schnellem Einlernen wichtig, um bei neuen Lösungen und Technologien zügig wieder produktiv zu sein. 3 Jahre Anlernzeit oder Optimierungszeit – das reicht bei der Dynamik der Märkte nicht mehr aus.

Franziska Köppe

Das erfordert von den Menschen eine hohe Handlungskompetenz – nämlich auf Arbeitsebene das Spannungsfeld auszuhalten zwischen Experimentierfreude, dem Mut zu Initiative und Handeln einerseits und andererseits einer hohen Präzision, Produktivität und konsequentem Umsetzen von Entscheidungen.

Markus Kimpel

Damit sind wir beim Thema lebenslanges Lernen. Uns ist klar, dass wir dafür die Mitarbeiter mehr beziehungsweise noch mehr involvieren müssen. Für Führungskräfte gilt es, eine Balance zu finden, die Kreativität zu fördern und trotzdem die erfolgsorientierte Umsetzung nicht aus den Augen zu verlieren. Wir wünschen uns Mitarbeiter, die sich selbst weiterbilden und die Initiative ergreifen.

Wir brauchen sowohl beim Wissen als auch organisatorisch Flexibilität, um auf die Anforderungen des Kunden reagieren und im Markt agieren zu können. Ein Monteur oder Service-Techniker wartet beispielsweise heute eine Pleuel- und morgen eine Montageanlage.

Organisatorisch bedeutet das aber auch, dass wir uns an die Auftragslage anpassen. Gerade im Projekt­geschäft, das sich nur bedingt planbar und dynamisch verhält. Beim vom OEM vorgegebenen Liefertermin auf Basis seines “Start of Production” gibt es nicht viel Verhandlungsspielraum. Das heißt für uns, wenn es eng wird: mehr Arbeit in der Konstruktion, Samstagsarbeit in der Montage. Oder der Kunde hat ein Problem mit einer Anlage, das zügig von uns gelöst werden muss. Wir versuchen, diese Stresssituationen zu vermeiden, was aber nicht immer gelingt. Auch bedeutet die Mehrarbeit durch die bestehenden Tarifverträge und aktuellen Abschlüsse zusätzliche Kosten in nicht unerheblichem Umfang.

Foto: Peter Kruppa

Erfahrungsaustausch und Inspiration beim INDUSTRIEcamp

Franziska Köppe

Sie haben viele offene Baustellen angesprochen. Themen, wo sie bei der AKS und AMT vor ähnlichen Herausforderungen stehen wie zahlreiche andere Unternehmen hier aus der Region beziehungsweise die deutsche Industrie überhaupt. Etwas, das die Kooperationspartner Südwestmetall, IHK Ostwürttemberg, Hochschule Aalen, Duale Hochschule Baden-Württemberg und auch ich in meinem Netzwerk beobachten. Wir schlossen uns daher zusammen, um den interdisziplinären Dialog zu fördern. Um die Menschen zusammenzubringen und Themen gemeinsam vorantreiben zu können. Daraus ist unter anderem das INDUSTRIEcamp entstanden.

Sie waren letztes Jahr dabei. Was ist aus Ihrer Sicht das Besondere am INDUSTRIEcamp? Warum lohnt es sich, dabei zu sein?

Markus Kimpel

Deutschland ist eine Industrienation. Wollen wir unsere Wettbewerbsstärke erhalten, müssen wir Vorreiter für sich abzeichnende Trends sein. Vorreiter und Schrittmacher zu bleiben – sowohl technisch als auch gesellschafts- und umweltpolitisch als führendes Land, ohne sich von der Entwicklung der restlichen Welt abzukoppeln, braucht eine sachliche, wissensbasierte Diskussion. Zu einem gewissen Teil muss jeder seine Hausaufgaben machen. Zum anderen brauchen wir den Erfahrungsaustausch und Input für neue Ideen.

Ich fand letztes Jahr zum Beispiel die Sessions zu 3D-Druck gut. Ich war auch bei der Diskussion zum “digitalen Mindset” mit dabei. Beim INDUSTRIEcamp kann man 3-4 Themen in kurzer Zeit kontrovers diskutieren. Das ist Netzwerken mit klarem thematischen Fokus.

Das Besondere für mich war aber auch, so etwas Unorganisiertes organisiert zu sehen. Wie geht man dabei vor? Wie entwickeln sich die Themen? Die Gruppendynamik zu beobachten. Mein Fazit war aber auch: Trotz Unkonferenz – gut vorbereitet zu sein, schadet nicht. Und ich wünsche mir, dass es zukünftig für mich nicht nur ein Informationsaustausch wird, sondern sich ein Thema konkretisiert, das wir danach bei uns aktiv angehen und umsetzen können.

Über den Tellerrand hinaus schauen, sich zu informieren, abzustimmen mit anderen ist immer gut. Letztlich geht es in meiner Arbeit in der Geschäftsführung aber darum, dass eine gute, den Kundenanforderungen entsprechende Maschine hergestellt wird, wir damit Geld verdienen und wir neue Aufträge für die Folgemonate gewinnen.

. Bild: copy Peter Kruppa


[ 2017-06 Peter Kruppa ]

INDUSTRIEcamp 2017. Abschluss-Runde.. Bild: copy Peter Kruppa

INDUSTRIEcamp 2017. Abschluss-Runde.
[ 2017-06 Peter Kruppa ]

Franziska Köppe

Das ist diese Balance zwischen an der Firma arbeiten und in der Firma arbeiten. Beides ist wichtig für das langfristige Überleben eines Unternehmens.

Was wünschen Sie den Mitarbeitern von AKS und AMT? Was ist Ihr Wunsch an die Zukunft?

Markus Kimpel

Ich wünsche mir, dass wir uns der sich verändernden Situation, den Herausforderungen vor denen wir stehen, bewusst sind und stellen. Dass wir gemeinsam nach vorne schauen, kreativ denken und neue Wege ausprobieren. Und dass wir in Summe mehr gute Geschäftsmodelle entwickeln als Ideen, die nicht funktionieren. Dass sich jeder einbringt und den Stier bei den Hörnern packt.

Franziska Köppe

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Kimpel. Ich wünsche Ihnen und Ihren Mitarbeitern dafür viel Energie und die nötige Portion Glück.

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